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建筑企业组织管理正在发生积极变化


时间:2019-09-12 08:48   来源:建筑前沿   作者:admin    点击:


 

 

建筑企业在经历规模发展后,正面临复杂的内外部环境,企业的组织管理面临前所未有的挑战:
1-规模大:大多数企业的规模跃上新台阶,在过去20年中,业务数十倍的增长,最大规模的中国建筑,营收接近1万亿;
2-区域广:大型企业的业务分布已经遍布全国,而海外区域的布点也越来越多,中国交建在海外的业务已经遍布100多个国家;
3-业务领域多:业务转型让企业经营的专业越来越多,大型建筑企业内部业务之间的差异越来越大;
4-模式多样而复杂:如火如荼的“投资+”模式、工程总承包模式在不断拉长建筑业务的价值链;
5-新技术、新挑战大:互联网时代,人员流动速度快、技术更新快、新政策层出不穷。
企业之间的组织管理水平差距正在逐步拉开,从经营结果看到差异:
1-人均营业收入差异:从传统施工总承包业务的人均收入可以大致看到组织水平的差异,以房屋建筑自营模式为例,人均营收最高的,可以达到人均700万以上,而一些组织管理水平比较低的企业,人均营收水平在200万左右,差距已经相当大;
2-转型顺利程度差异:企业转型升级常常体现一个企业的组织管理水平,高水平企业,组织管理推动着企业的转型;水平低的企业,组织阻碍企业的转型。战略转型而组织不转型,业务转型相当困难,即使接了项目,项目层面的运作效率低、质量差,挣不到钱;做PPP项目,即使有项目信息,能融到资金,但内部管理混乱,业务还是做不起来;
3-风险控制差异:企业战略性进入新业务,总部常常无力支撑和管理新业务,风险管理不到位,就会成为企业发展的新陷阱;
4-组织管理效率的差异:从企业的管理费比率的高低,也可以部分看出企业组织能力的差异,大型建筑企业管理费用控制良好的企业在2%左右,高的接近5%。组织管理水平的差异,正成为企业竞争力之间的差异。组织管理的问题正成为大型建筑企业最关键的管理问题。
战略确定以后,组织管理就是决定因素,没有好的组织管理来支撑战略目标的实施,战略就会成为水月镜花,那么战略和组织到底是什么关系?
经典的管理理论认为,战略决定组织;有什么样的战略,就应该有什么样的组织管理来匹配。稳定战略需要规范结构,动态战略需动态结构,组合战略需多元结构,竞争战略需创新结构;但战略又需要考虑组织自身的承受能力,超越组织能力的战略往往难以实现;战略和组织相互影响,相互制约。
最近十年,建筑企业的组织管理发生了哪些积极变化?
首先是推动业务的专业化。部分大型企业在总部选择业务专业化的方式对业务进行管理。专业化的业务管理主要是两种模式,事业部模式和专业集团的模式;比如中国建筑在房地产、投资、建筑工业化等新型业务上,都采用了这一模式。但也有部分企业存在认识的局限性,忽视专业性的组织管理思路,组织小而散。
其次,大企业的三级组织模式被广为接受。传统施工总承包业务逐步规范为标准化的三级组织:法人总部-区域分公司-项目部这是大型建筑总包业务的经典模式,在三级组织框架的基础上,明确不同层级之间的定位,要设计好责权利和流程,做好配套的管理体系,形成一套标准化程度比较高的管理体系。西方大型建筑企业的组织结构和管理体系,在相当一段时间里,保持稳定,也是基于业务模式基本成型,组织模式与业务的匹配千锤百炼、相互磨合,如果外部环境没有大变化,只需要不断完善和优化,无需进行大的调整。
第三,组织绩效管理越来越科学。绩效管理不容易,组织绩效管理更难,但大型集团正在面对和解决这个问题;无论是目标管理方式,平衡计分卡方式或KPI的方式,组织绩效管理普遍存在考核指标多、数据无法摘取、数据不实、执行过程难等诸多难题,笔者最近去了一家大型的建设集团,其组织绩效的指标已达40多项,且都采用定量化的考核方式,如果没有良好的组织管理基础,40项指标的数据都很难找到,更不用说客观、公正的评估了,能采用定量化的方式并被二级单位接受,可见大型企业组织管理水平的进步。
随着建筑业外部环境的变化,建筑企业的转型升级将给组织管理带来更大的挑战,企业的领导者和企业管理部门,需要投入更多的精力,对组织管理进行更多的分析和研究,使其成为企业进步的发动机。

 

 

 

 

 

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